La réponse est : peut-être. Si l'on en croit la dernière étude de Capgemini Consulting "Global CIO Survey 2008" : en France 40% seulement des DSI (directeur du système d'information) interrogés pensent que la fonction IT (information technology) est perçue dans l'entreprise comme étant capable de conduire l'innovation sur le coeur de métier (contre 80% des Italiens!).

L'ombre de Bill Gates
Vidéo envoyée par lfone

Extrait du discours sans scoop de Bill Gates au Medef le 29/01/08: il n'est plus que l'ombre de lui-même! :)

[extrait en traduction libre de l’article Mc Kinsey « Innovative Management » ]

« Un jour, d’ici moins de dix ans, votre entreprise va être confrontée à des défis sans précédent et toute votre expérience du management classique ne  vous servira à rien. Cela ne se fera pas sans douleur », prévient sans ménagement le gourou du management Gary Hamel (auteur de The Future of Management) . Le management, tel qu'il est encore appliqué, a été inventé pour résoudre un problème spécifique : comment fabriquer des choses de manière répétitive, à une échelle de plus en plus grande, et de plus en plus efficacement ? Pour Lowell Bryan et Claudia Joyce (auteurs de Mobilizing Minds), ce management hiérarchique, basé sur les inputs classiques du travail et du capital, non seulement est inapte à prendre en charge  les nouveaux enjeux du collaboratif et de la gestion des talents mais en plus génère de la complexité inutile dans les processus. Demain, il va falloir apporter autant d’énergie à innover dans le management qu’on en donnait hier à l’innovation des produits et des services.

Hier : comment faire en sorte que les gens servent les buts de l’entreprise ?
Aujourd’hui : comment bâtir une organisation qui mérite de recevoir les cadeaux de créativité, de passion et d’initiative que ses collaborateurs auraient envie de lui apporter ?

Sandrine Guétin ,responsable au Groupe Printemps du recrutement et du "Marketing Social" explique ce que recouvre cette nouvelle fonction, plus répandue aux Etats-Unis qu'en France.

Triz est la fameuse méthode de résolution des problèmes inventée par le russe Genrikh (ou Genrich, ou encore Henrikh, voire Henrich) Altshuller. Certains tentent d'en faire un business et, apparemment, les héritiers ne sont pas d'accord: voir le site de la fondation.

Altshuller est ce Russe impayable qui analysa des millions de brevets pour en déduire une sorte de méthodologie de l'invention industrielle.

Il la présenta à Staline en 1948 qui , toujours aussi inspiré, l'envoya immédiatement au Goulag où il resta jusqu'en 1954.

Pour se remettre de tout çà, il écrivit des livres de science-fiction sous le nom de Genrich Altov. 

Il existe je crois deux bouquins, sérieux, de lui traduits en français: voir le site de son traducteur 

Mais il y a aussi ceux qui aimeraient appliquer cette méthode au management alors qu'elle est adaptée à l'origine aux brevets industriels.

Et là ça devient plus drôle.

[Traduction libre d’un « white paper » de Peppers  & Rogers : « The Boomerang Effect »]
Tout le monde a bien compris que le web a bouleversé l’industrie et le commerce puisqu’on peut désormais tout y trouver, du mp3 à la tondeuse à gazon. Mais ce qui est moins perceptible, c’est à quel point le client, informé, sûr de lui et de ses choix, compte sur le fournisseur pour répondre à ses demandes et à ses besoins. Via le web, il a un accès direct à la marque et il attend d’elle de lui fournir online, instantanément, l’information qu’il cherche.

Gourou parmi les gourous, Richard Rumelt est professeur de stratégie à l’UCLA’s Anderson School of Management. Extraits de son interview publiée récemment par McKinsey.
1 . Distinguer plan et stratégie
La plupart des plannings stratégiques ne sont que des plans, pas des stratégies. Il faut séparer les plans, budgets et autres allocations de ressources du travail purement stratégique.
2. Identifier les changements
La seule clé de succès est d’identifier les changements dans son environnement : technologie, besoins des consommateurs, réglementations, prix des ressources, comportement des concurrents, etc. et d’essayer d’en profiter vite et bien. Le problème est que ces changements n’arrivent pas à date fixe emballés dans des paquets cadeaux !

A force de faire du marketing one to one de plus en plus pointu, il fallait bien que cela arrive: on a créé un nouveau concours, le "Everyday's Champion Client" , le "Champion du Client de Chaque Jour" et c'est vous qui le désignez, votre coiffeur qui est le seul à comprendre votre chevelure, votre facteur qui vous sourit même quand il apporte un recommandé des Impôts,le livreur de pizzas qui apporte la bonne pizza à l'heure avec une facture normale, etc. A chaque jour son champion. Comme ça, on est sûr de faire plaisir à tout le monde et de ne louper personne.

C'est le très sérieux spécialiste du marketing 1to1.com qui lance ça, ce n'est pas une blague.

A vous de jouer!

Ca se passe ICI. 

[extrait d'un éditorial à paraître dans 01 DSI]
Le client était roi, il est devenu dictateur , estime le consultant Ralph Hababou dans son nouveau livre Service gagnant(First Editions). Désormais, ce client est un fan d’ordinateur et d’internet, il a appris à comparer et à compter et il adore les casseurs de prix. Du coup, que devient le service quand le prix semble si prégnant ? Telle est la question à laquelle le livre tente de répondre.

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